一年时间，可以把一份新事业做到什么程度？水发集团旗下山东农村产权交易中心交出这样的“答卷”：业务覆盖区域超过30区县，市场服务规模超过95亿元，带动融资超过26亿元；创造全国“四个第一”——第一个股份制农交平台，第一个被赋予抵押登记权的农交平台，第一个管理农村产权运作基金的农交平台，第一个实现农村产权交易与农村金融服务融合模式的农交平台；探索建立了全省一张网，集交易中心、结算中心、数据中心、金融中心于一体的农村产权交易“山东模式”。

靓丽“答卷”的背后，是水发集团以人才引领发展原动力，以产业、平台、政策环境等构建起人才生态系统。栽好梧桐引凤来，并转化为助推企业良性发展的“化雨春风”。

着眼于这种人才成长与产业发展的双赢局面与良性循环，水发集团全力构筑一个科学高效的人才生态系统，将人力资本的配置能力直接转化为集团产业竞争优势，不断推动国企人才竞争进入更为系统化和整体化的新阶段。

一份事业——让人才有“归属感”，让企业“提质增效”

初步构建起水务、农业、环保三大省级产业平台，水发集团继续深耕主业，打造山东农村产权交易中心，填补了山东省级农村产权交易市场的空白。

说起这份新的事业，山东农村产权交易中心总经理王菲感触颇深。早在2012年，王菲在天津股权交易所任职时，参与并见证了山东沃特管业在天交所挂牌的跨越式发展场景，自此与水发结下不解之缘。“我是山东人，在天津资产交易所工作十几年，后来任职天津农交所时，也见证了农交所从粗放式的小规模市场逐步走向规范，乃至成长为全国行业标杆。”王菲认为，山东作为农业大省，在此基础上建成农业产权交易市场，会在这片“土壤”中发挥出不可估量的价值。“在外求学工作近20年后再回到山东，这对我来说是个非常好的机会，我十分珍惜。”

作为一个“80后妈妈”，从天津来到济南，王菲“搬”来的不仅是工作岗位，也是一个完整的家。“水发集团了解到我个人的家庭情况，当得知我在孩子上学方面有些许顾虑时，集团领导对我给予了最大程度的关怀，帮助我解决了这一后顾之忧，让我既能全身心融入水发这个‘大家’，也能照顾好自己的小家。”。

在水发，王菲的经历并非个例。面对劳动力供给弹性下降、劳动力相对短缺的市场现状，水发集团深知，新时代国企要在区域人才竞争中胜出，必须大力构建起与人才政策和制度精准契合的人才服务体系。“让人才切实感受到水发集团的凝聚力和向心力，通过加大力度、拓展深度、升华温度多措并举，打造全方位立体化的人才服务保障体系，在夯实人才归属感的基础上将企业提质增效与人才工作有机融合。”水发集团人事部副部长宋振加表示，水发集团深度剖析人才政策，对接政府部门，从薪资待遇、社会保障等方面，制定四项操作性强的引才留才政策，以更系统、柔性和实际的制度保障人才集聚，释放人才活力。

一腔热血——干事创业的水发基因!

提及国企用人，人们大多会认为政府主导色彩更重。水发集团致力于将企业发展规划与人才人生目标结合起来，对此，王菲的感受很深刻。在她看来，水发干事创业的文化基因是人才集聚的重要依托，为企业发展到定下调子，为项目落地夯实根基。“每次去参与集团的会议、专项工作调度时，都能够真切地感受到集团领导干部的创业激情，我认为这是企业干事创业文化的根本来源，这对我而言有莫大的吸引力。”王菲说。

在文化浸润的基础上，水发的改革与创新力度令王菲颇为震撼。众所周知，国企要将改革和创新有机结合，着重建立起完善的现代企业制度和灵活高效的经营管理机制，要以改革与创新双轮驱动，实现向产业链、价值链中高端的跃升。“对于国企而言，自我改革是具有相当难度的，然而水发集团会依据内外部市场环境变化，适时调整自身产业、结构及管理手段，提出一系列创新性发展建议，向改革要效益。水发集团让我坚定不移地感受到，永葆创新活力是一个现代化企业能走下去的动力，而这一理念体现在集团的人才队伍建设方面，是对员工的关怀、激励，众多创新意识得以融会贯通。”

作为省属一级企业，水发集团在发展过程中会面临来自各方的压力，从单一的水务公司，到如今多元化产业集团，水发“3+2”的产业体系在构建过程中凝聚了发展的眼光，也融入了集团从领导层面到各权属公司的国企担当。“水发为我们打造了一个人尽其才的企业环境。董事长的一句话让我印象深刻，‘领导干部要么给人以智慧，要么给人以环境，要么给人以担当。’水发给我一个平台，在一定范围内充分放权，只要我提出需求，集团会想方设法去为我营造利于发展的环境，为我的工作职责赋能。”王菲表示，“这一理念深深影响着我，我在带团队、做业务布局时也会思考，如何担当起来，将这一价值观践行并贯彻下去。”

“以文化为灵魂，我与我的团队也在持续不断将水发、农发干事创业的文化贯穿至我们的制度、文件、流程以及农交中心日常管理工作中。”王菲表示，另一方面，集团从团队建设、农交中心宣传、财务管理等方面提供帮助，使其进一步树立及完善，通过管理赋能协助农交中心建立起立体化发展途径。“集团农业事业部会帮助我们提前做好发展布局，以应对行业变化及市场运营过程中可能遇到的问题，并通过专项研讨帮助我们提升自身的运营能力，从政策、资金等方面不遗余力地为农交中心进行资源导入。”

通过水发集团的文化赋能、管理赋能，山东农村产权交易中心从真正意义上明确了起省级平台的定位，拿下山东省第四张交易场所牌照，从地市级平台一跃成为省级平台，农交中心未来立足山东、布局全国的格局和路径全面铺开。

一个范本——打造百花齐放、美美与共的人才环境

“一个公司不光要培养英雄，更多的是培养一支能打胜仗、敢于担当的队伍。”随着水发集团人才支撑政策的持续落实，王菲与她的团队在农交中心发展过程中起到了不可替代的作用。“我们明确了农交中心要走一个什么样的路子，即农村产权资本市场，而非简单的土地流转市场。致力于通过农交中心对农村的产权和集体资产发挥出其价值发现、资金融通及资源整合的功能。”王菲说，作为交易市场，农交中心以科技力量为支撑，弥补了线上交易功能与资金结算功能两项空缺，正在研发的山东省农村产权交易云平台旨在用信息化手段搭建全省交易体系，“让农村产权从项目挂牌到线上竞价、资金结算，乃至网签备案全部实现一网通办，为下一步数据融合和大数据应用奠定基础。”

与此同时，王菲团队提出农交中心最为基础的使命，是搭建起农村产权交易市场“1+4+N”的山东模式，通过市场体系与信息平台建设，以交易中心为基础，建设结算中心、资产信息与信息流一网并行的数据系统，将原先相对分散的市场统筹起来，借助一张网和四个中心，连接N个区域市场，不仅可以解决农村低效资产转不动盘不活的问题，也能“通过市场去建立起助力乡村振兴的长效机制”，为将来农村资产管理、通过市场为政府决策提供依据和参考。

“目前农村资产分两类，其中集体资产在山东农村占有量是非常庞大的。这次产改之后，抛开土地资产，整个集体经营性资产大概在6880亿左右。这些资产如何盘活？就是要推动农村要素资产的市场化改革，发挥市场价值发现功能。”王菲表示。

山东农村产权交易中心自成立以来，搭建起农村产权交易平台、农村产权抵押登记平台、农村集体资产处置平台和管理农村产权运作基金的市场服务体系，在全国率先获得“四个第一”即，第一个股份制农交平台，第一个被赋予抵押登记权的农交平台，第一个管理农村产权运作基金的农交平台，第一个实现农村产权交易与农村金融服务融合模式的农交平台。

水发集团基于人才需求完善企业人才政策供给，制定适度领先的人才政策，成为一个可以借鉴的范本。以王菲为代表的高层次人才在企业发展过程中发挥出强有力的引领带动作用，又进一步改善了人才发展环境，推动提升企业文化的包容度和多样性，建设出百花齐放、美美与共的人才环境。

一个方向——从选用育留到重构“人才生态链”

水发集团党委书记、董事长王振钦常说，不要让年轻员工早早坐在机关管理的位置上，这样会不接“地气”。

对于国企来说，构建起完善的人才生态系统具有对人才与产业的双重虹吸效应，而科学高效的构建过程一定离不开扎实的基层工作经验。“人才到基层去，干部从基层来，营造‘人才洼地’，推动形成‘发展高地’，这一理念在人才的选用育留各环节都有生动展现。”宋振加说。

水发集团打破按部就班、论资排辈的做法，实施轮岗锻炼，充分营造优秀人才脱颖而出、干部能上能下的环境与机制。一方面，采取挂职锻炼、轮岗交流等途径，每年定期选拔年纪轻、学历高、能力强的年轻干部下派基层一线锻炼，让他们在各自的领域上放开手脚，人尽其才；另一方面，有目的地把一些特别优秀的年轻干部选送到重要岗位、关键部门锻炼，实施重点锻炼，以提高他们处理复杂矛盾和驾驭全局的能力。一批80、90后干部逐步走上各级领导岗位，人才队伍梯队建设初具规模。

在此基础上，水发集团积极推进去行政化，建立起员工职业生涯发展多通道，不再把员工的职业晋升局限在管理职务与行政职务上。“集团总部引进一位研究氢能源的清华博士后，他在企业就职后觉得自己想进一步发挥技术专长，将专业知识与企业主营业务相结合。对此，他主动提出来从集团总部下到一线清洁能源企业，在一线岗位上做产学研结合的实践与探索。”宋振加介绍，随着人才价值呈现出多元化，水发集团提供与之相应的完善平台，尽可能让每位员工在工作中明确自己的兴趣爱好与职业发展定位。

从企业角度来说，企业人才队伍结构的优化升级，与企业发展需求和发展趋势高度匹配。“企业的发展战略会影响到组织机构的用人标准，再以此为依据去匹配相应人才。”宋振加表示，为了提高招聘针对性及有效性，集团总部和权属公司会将重要岗位设定比例进行社会招聘。以2020年春季招聘为例，水发集团一次性提供集团总部中层正职岗位5个、副职5个，招聘人员标准之高、职位之重、数量之多，创下了水发成立十年以来的新纪录。

与此同时，集团根据重大项目、重点产业及集团发展需要，着力在提升人才创造性素质和聚集高能量人才上下功夫，加大企业和产业的科研团队和研发机构的引进力度，以多种形式引进优秀高层次科技创新人才与团队。“据统计，2020年新引进省部级专家3人、产业领军人才4人、专家型人才124人、博士35人。引进4位院士和1位‘泰山产业领军人才’建立工作站。”宋振加介绍，水发集团着力强化高层次人才选用，后选拔26名管理型人才、17名专家型人才选配到重要岗位。创建“领导联系制度”，自2020年以来集团各级党组织共联系服务35名博士、687名硕士、59名正高级及420副高级专业技术人才。

“有为就有位。”目前，近900名硕士研究生以上高学历高素质人才在水发集团各个岗位发挥重要作用，随着集团党委管理队伍中80后中层干部逐年递增，水发为优秀的年轻人才提供了极为广阔的上升空间。

人才工作需要前瞻性，也注重创新性；呼唤容错机制，也考量多维融合。“对于水发集团这个年仅‘十岁’的新兴国企来说，高层次人才队伍建设一方面遵循市场驱动，另一方面强调产才融合，着眼于人才成长与产业发展双赢局面，通过掌握更多的用人自主权，实现用人主体对人才资源的优化配置，全力构筑科学高效的人才生态系统，将人力资本的配置能力直接转化为集团产业竞争优势。”宋振加说。（王金金、王宗阳）